Reputação sob pressão

Em uma crise, comunicação não é apenas uma ferramenta para explicar o que aconteceu. É parte da gestão do próprio problema. E reputação não é algo que se recupera depois que a turbulência passa: é um ativo que precisa ser protegido enquanto ela acontece.

É sob essa perspectiva que vale observar o momento vivido pelo Supremo Tribunal Federal. Não é preciso escolher um lado nas disputas que envolvem a Corte ou transformar um episódio institucional em torcida política para reconhecer o que está em jogo: a credibilidade de uma das instituições centrais da democracia brasileira.

A manifestação de ex-ministros do próprio Supremo, que pediram uma resposta institucional diante do que classificaram como a “mais aguda crise” da história da Corte, mostra que o debate ultrapassou uma divergência pontual. A preocupação envolve aquilo que sustenta a autoridade de qualquer instituição: confiança, credibilidade e estabilidade.

A questão, portanto, vai além dos episódios específicos. Como uma instituição deve administrar sua reputação quando a disputa pela narrativa passa a ser quase tão importante quanto a disputa sobre os próprios fatos?

Em situações de alta pressão, a primeira decisão de uma gestão de crise não deveria ser apenas o que dizer, mas o que precisa ser preservado e qual percepção os fatos podem produzir. Antes de responder, é preciso distinguir fato de percepção, problema concreto de ruído e questionamento legítimo de disputa política. A urgência por uma manifestação pode levar a respostas precipitadas que, em vez de proteger a credibilidade, ampliam o conflito.

No caso de instituições públicas, o desafio é ainda maior. Elas não administram apenas uma imagem, mas confiança, autoridade e legitimidade. Quando diferentes versões ocupam o espaço público, o debate deixa de estar restrito aos fatos e passa a envolver também a interpretação sobre eles.

Por isso, em uma situação de alta exposição, uma instituição não pode simplesmente abrir mão da própria narrativa. Precisa ocupar o espaço público, apresentar fatos, contextualizar decisões e oferecer elementos para que sua atuação seja compreendida. E isso exige critério. Nem toda crítica precisa de resposta. Nem toda informação precisa ser imediatamente contestada. Nem todo silêncio representa omissão. Escolher o que dizer, quando falar e quem deve falar também é parte da gestão.

Essa lógica se torna ainda mais complexa quando se trata de uma Corte como o STF. Suas decisões produzem efeitos sobre os demais Poderes, partidos, eleições e sobre o próprio debate público. O problema surge quando a polarização passa a determinar a leitura sobre o Supremo. Nesse ambiente, uma decisão pode ser interpretada não apenas pelo seu conteúdo jurídico, mas pela pergunta sobre quem ganhou ou perdeu.

É justamente aí que a gestão reputacional se torna mais delicada. Uma instituição pode ter razão em determinado episódio e, ainda assim, perder espaço na percepção pública. Pode comunicar corretamente os fatos e permitir que outras versões se consolidem. Pode responder a um episódio pontual e aprofundar um desgaste construído ao longo do tempo.

Reputação não deveria ser tratada como um acessório da gestão pública. Ela influencia a forma como decisões são recebidas, conflitos são interpretados e momentos de pressão são enfrentados. Poder pode ser conferido pela Constituição, pela lei e pelo cargo. Autoridade, porém, depende também de reconhecimento. Reputação não se constrói durante a crise. Durante a crise, no máximo, descobre-se quanto dela foi construída antes.

Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja quem vencerá a próxima disputa, mas que imagem de uma instituição permanecerá depois que a crise passar.

Porque instituições não perdem autoridade de uma vez. Elas perdem quando deixam, pouco a pouco, de parecer maiores do que as pessoas que as representam.

Priscilla Vilela é jornalista e editora-chefe, com atuação em comunicação estratégica, reputação institucional e gestão de crises.